Ivan Espinosa desde Japón: el mexicano CEO de Nissan

El mexicano Ivan Espinosa, el nuevo CEO de Nissan, es un experto en producto a nivel mundial, sabe lo que se necesita, por ello habla de cortar el tiempo de desarrollo, invertir en más emoción, tecnología, productos íconos y productos de volumen, así como de colaborar con quien haga sentido para desarrollar nuevas opciones.

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Está en sus manos una de las grandes del mundo, pero tiene un equipo de más de 135,000 empleados a nivel mundial que todos los días trabajan con una visión, que hoy él impregnará en toda la organización, que es el enfoque al mercado con productos, consistencia de marca, reducción de costos y emoción en su gama. 

En la primera charla que tengo con él formal del negocio, esto es lo que me dice sentados con otros colegas periodistas en el corazón de Yokohama, ciudad que tiene el corporativo mundial de Nissan.

Memo Lira (ML):  Es un honor para México verte como CEO.

Iván Espinosa (IE): Gracias.

ML: ¿Cómo podría contribuir la operación mexicana para la eficiencia que están buscando alcanzar en Nissan en los próximos años?

IE: México tiene una gran operación para Nissan a nivel mundial. No solo en términos de ventas, en las que ya somos el número uno desde hace 14 años, pero también en términos de la capacidad de ingeniería y capacidad de fabricación. Hemos estado en ese mercado durante probablemente 60 años, si no me equivoco. La cadena de suministro que tenemos allí es muy fuerte, es una de las mejores a nivel mundial. Ahora lo que tenemos que hacer es evolucionar esta cadena de suministro, así como la tecnología en este ámbito. Creo que hay muchas oportunidades para seguir haciendo crecer la cadena de suministro que tenemos allí. Y podemos seguir aprovechando no solo el éxito de las ventas nacionales, sino también el talento en México. No lo digo porque sea mexicano, sino porque el talento es bastante bueno. México es un gran lugar para tener ingenieros competitivos y competentes y podemos desarrollar un montón de cosas.

El polémico tema Nissan Honda

ML: ¿Hay alguna posibilidad de que continúen las conversaciones con Honda o en qué van con Foxconn?

IE: Sabía que esta pregunta iba a salir. En cuanto a los socios, en general, diría que somos muy abiertos. El futuro de la industria va a ser muy desafiante y queda claro que el juego en el futuro será cómo construir colaboraciones eficientes que agreguen valor a su empresa. Podría ser de muchas formas. Hoy trabajamos con Renault, seguiremos trabajando con ellos, así como con Mitsubishi. Por cierto, también tenemos un montón de proyectos en marcha con Honda. El hecho de que las conversaciones sobre la integración se hayan detenido no significa, de ninguna manera, que no estemos colaborando más con ellos. Tengo un enfoque de no tabú a las nuevas colaboraciones. Así que estoy abierto a cualquier empresa que esté dispuesta a trabajar con nosotros y apoyar un valor corporativo y una visión de negocio futura. Estamos trabajando todas las semanas con ellos porque tenemos muchos proyectos.

ML: Hay mucha confusión en torno a las tarifas de los Estados Unidos. ¿Cómo pueden afectar a las colaboraciones?

IE: La situación con los aranceles sigue en desarrollo. En realidad, estamos analizando múltiples escenarios de lo que podría suceder, porque queremos estar listos. Lo que estamos viendo es que la situación probablemente se está volviendo un poco más constructiva últimamente. Tenemos la esperanza de que al final no haya tanto impacto en la industria automotriz, pero como dije, estamos trabajando en múltiples escenarios para estar listos para cuando llegue algo de claridad.

ML: La empresa tiene unos 6.000 millones de deudas en los próximos dos años. Están viendo una incertidumbre arancelaria en los EE. UU., un colapso en China. Obviamente están abiertos a colaboraciones. ¿Qué tan seguro está de que Nissan puede asegurar el financiamiento y las necesidades o las inyecciones de efectivo que necesita para seguir adelante sin más alianzas?

IE: Una cosa que tenemos que desmitificar es que no tenemos un problema de efectivo. Nissan tiene más de 1 billón de yenes en efectivo en la actualidad. Si revisa los estados financieros, este es el dinero que tenemos allí. No estamos en una situación en la que tengamos una necesidad urgente de efectivo, en lo que tenemos que trabajar es en la generación de flujo de caja libre, que es diferente. Debemos acelerar la generación de ingresos, mejorar nuestras ventas y trabajar en el costo. Por eso anunciamos hace un tiempo nuevos esfuerzos en costos fijos y costos variables. Estas son las cosas en las que nos estamos enfocando. No puedo darles más detalles hoy porque seguimos trabajando en este plan.

ML: ¿Qué tan seguro está en que puede sobrevivir sin alianzas?

IE: Como comenté al principio, estamos abiertos a las colaboraciones. Pero debemos encontrar un camino para la empresa ya sea con o sin socios. Estamos abiertos a cualquier socio que aporte mejoras a nuestro valor corporativo y que apoye nuestra visión de negocio.

ML: Acaba de mencionar a México como un caso de éxito en América Latina, pero no mencionó a ninguno de los otros países de América Latina. ¿Cuál va a ser la estrategia ahora que las marcas chinas están entrando agresivamente en todos estos mercados?

IE: Estratégicamente, lo que estamos haciendo se cubrió parcialmente en la presentación antes. Estamos cambiando un poco el enfoque que tenemos en China. Hasta ahora, en el caso de China, desarrollamos, diseñamos y producimos 98% automóviles que se venden en China. Estamos cambiando este esquema de negocios para tener muchas más exportaciones. Con esto, logramos dos cosas. Uno, reducimos el riesgo que tenemos en el mercado interno en China porque es un entorno muy difícil y competitivo. Lo sabe muy bien. Pasan muchas cosas y hay mucho riesgo en China si solo te centras en vender en China. Al mismo tiempo, cubrimos necesidades en otros mercados. América Latina es un ejemplo, pero no solo podemos ir a los mercados del Golfo, podemos ir al sureste asiático. Hay muchos mercados en los que estos coches que son muy competitivos y pueden tener éxito.

Brasil es uno de los mercados importantes que tenemos. Tenemos muy buena cobertura también en muchos otros mercados como Colombia, Chile, Perú, Argentina. Vamos a mantener la presencia en esos mercados con la idea de construir sobre el éxito de los modelos chinos en los que estamos trabajando.

ML: En 2023, los medios de comunicación fueron invitados aquí y Alfonso Albaisa nos mostró un montón de productos futuros. Específicamente, nos mostró en ese entonces el Canton EV, y ahora lo estamos viendo de nuevo y ha tomado una forma muy diferente. ¿Puede hablar un poco sobre lo que impulsó este cambio drástico en el producto y también si los objetivos para ese Canton EV han cambiado?

IE: Una de las cosas que hacemos es resecuenciar los coches. Así que los SUV que viste abajo son en realidad los primeros corredores, ahora solíamos tener sedanes, lo cual cambiamos por dos razones. Una es la velocidad de adopción de los vehículos eléctricos en el mercado y también la popularidad del segmento.

La segunda razón es que trabajamos mucho más en tener un concepto que sea un poco más único. Así que es un vehículo eléctrico para el aire libre, que no es lo que ves hoy. La razón para hacerlo es simplemente ser diferente. Porque el mercado se llenará muy rápido. Queremos tener una oferta que sea más única y que también esté en línea con las tendencias que vemos hoy en día en los Estados Unidos.

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No es solo en este segmento, sino que en muchos segmentos empezamos a ver un gran movimiento hacia un estilo de vida más al aire libre. Una de las fortalezas de nuestra empresa es la planificación del producto. Realmente profundizamos en la comprensión de para qué los clientes usan los autos, cómo los san, cuál es su visión de la vida antes de comenzar a fabricar un automóvil. Como bien lo sabe, es una gran inversión para la empresa. Esta es una razón por la que hicimos ese cambio.

ML: Hablando de eso, qué tan importante que son para Nissan en el futuro los autos orientado al rendimiento o que sean divertidos de conducir, o al menos dinámicamente atractivo de alguna manera.

IE: Esta es la sangre de Nissan, diría yo. Son muy importantes. En la presentación anterior estaba explicando cómo queremos administrar nuestro portafolio en el futuro. Me encantaría tener cinco o seis modelos realmente orientados a la marca que vayan a nivel mundial, donde se pueda porque hay que tomar en cuenta la regulación y hay otras barreras. Idealmente nos gustaría hacer eso para tener un enfoque muy consistente de la marca. Así, cada cliente en el mundo, cuando ve un Nissan, sabría que es un Nissan y sabría de qué se trata la marca cuando la manejas.

Además, tenemos los modelos de volumen. En esta parte, podemos estar mucho más orientados al mercado porque, no es de extrañar que en Europa haya coches pequeños, igual que en Japón. En los EE. UU., los automóviles tienden a ser más grandes debido a los requisitos del mercado y las necesidades del mercado. Entonces ahí podemos tener algo de libertad para tener un portafolio más adaptado a cada uno de los mercados.

En la parte inferior, tenemos los coches tácticos, los cuales desarrollaremos con otros socios, y son realmente oportunistas o muy únicos en el mercado, y no queremos utilizar nuestros limitados recursos de ingeniería en Nissan para hacer eso. Preferimos centrar a nuestros ingenieros en la fabricación del núcleo, los coches de marca. Por otro lado, podemos trabajar los coches tácticos con nuestros socios para cubrir estas necesidades.

ML: Tengo dos preguntas rápidas relacionadas con la manufactura. Una es que en los EE.UU. sus fábricas están relativamente subutilizadas. ¿Cuál es el plan para aumentar la utilización? ¿Se apoya principalmente en los vehículos eléctricos o podría traer nuevos modelos a los EE. UU.?

IE: Mirando la situación actual y como estábamos hablando de aranceles y lo que viene, creo que en el futuro veremos más inversiones de Nissan entrando en los EE. UU. Esto es en cierto modo necesario y es una forma de mostrar la relevancia y la importancia del mercado estadounidense para Nissan. No vamos a bajar el ritmo. Hemos invertido, ya tenemos una gran presencia en Estados Unidos y estamos comprometidos con el mercado. Así que seguiremos enfocándonos en hacerlo.

ML: Pero específicamente en las fábricas, ¿depende de los vehículos eléctricos de Canton para aumentar la utilización general o traería modelos adicionales?

IE: Estamos abiertos, por supuesto, todo dependerá de cómo esté el mercado en los próximos años. Tenemos esta huella y esta es una huella que debe utilizarse de manera eficiente. De nuevo, todo depende de cómo el mercado y el rendimiento sean.

ML: La segunda pregunta es referente al COMPAS. ¿Cuál es el plan para COMPAS después de que termine un QX 50 y 55 y GLB probablemente a principios del próximo año?

IE: Nosotros, estamos discutiendo el plan para el COMPAS en este momento. Así que no tengo nada que compartir en este momento.

ML: Mencionó la alianza con Renault y también vimos hoy el nuevo Frontier. ¿Cuál es el plan de producción en Argentina?

IE: Hoy no estamos hablando de la huella para América del Sur, pero pueden, ya saben, pueden estar seguros de que mantendremos la presencia en los mercados. El camión, como vio, es muy bonito. Hemos hecho una revisión completa del producto y estará presente en muchos de los mercados sudamericanos.

ML: Ivan, tú y yo crecimos en un México donde Nissan era la única marca japonesa. Podemos sentir la diferencia entre los coches Nissan y los autos americanos y alemanes de Volkswagen. ¿Qué difícil es mantener esa alma de Nissan entre toda esa asociación, toda esa alianza, todas esas nuevas marcas para ofrecer a los clientes ese sentimiento y esa alma de Nissan?

IE: Es una buena pregunta que planeas porque especialmente cuando trabajas en una alianza, es importante mantener la esencia de Nissan. Pero cada vez que trabajamos con un socio, el coche es diseñado por Nissan. No está diseñado por los socios. Es el equipo de Alfonso y el equipo de planificación de productos en este edificio quienes trabajan muy activamente en la definición del concepto del coche, qué es lo que tenemos que cambiar, cuál es el nivel de cambio que necesitamos para que el coche sea creíble como un Nissan, cuáles son las características y los elementos característicos que tenemos que mantener para que el coche sea creíble como un Nissan. Hay mucha disciplina en esto porque es una parte muy sensible, y podemos cruzar los límites si no tenemos cuidado.

Es por eso que tanto el diseño como la planificación del producto se realizan aquí. Lo mantenemos cerca de donde está el corazón de la marca, que es este edificio en realidad.

IE: Es una buena pregunta porque en este momento estamos en la disyuntiva de lo que puede suceder con el cumplimiento. Esto va a dictar mucho de lo que podemos hacer o no en el futuro. Pero creo que habrá espacio para los híbridos, definitivamente para algunos híbridos enchufados. Creo que el tamaño de un mercado híbrido enchufable dependerá de lo que ocurra con el cumplimiento. Luego tendríamos espacio para los vehículos eléctricos. El enfoque que estamos teniendo hoy es tener una visión abierta de lo que podemos preparar. Como mencionamos, al igual que con los aranceles, la situación fluye. Una cosa que estamos haciendo para hacer frente a estos cambios y a la fluidez en el mercado es hacer que la empresa sea más rápida. Una de las cosas que estamos cambiando son nuestros ciclos de desarrollo, los cuales estamos acortando drásticamente.

Para darte una idea, desarrollar un coche nos lleva unos 55 meses el día de hoy. Lo que estamos haciendo es hacer planificación familiar, otro cambio en nuestro ciclo de desarrollo. Queremos que el primer coche de la familia se desarrolle en 37 meses, y el segundo, o tercero o cuarto coche de la misma familia se desarrolle en 30 meses. Es el objetivo que nos hemos fijado y por el que estamos trabajando. También es una forma de lidiar con la falta de estabilidad de lo que está sucediendo en el mercado.

Estamos aprendiendo mucho sobre la tecnología de alcance extendido. Sabemos que así es como funciona e-POWER. Simplemente agregas una batería más grande y obtienes un rango extendido. Esto es lo que sabemos hacer y es parte de la ecuación.

La importancia de lo que es realmente Nissan

Gracias por venir. El propósito de los dos días era mostrarles realmente lo que Nissan está planeando hacer, para ver lo que ya está comprometido. Nuestro propósito es tener algo de retroalimentación y disminuir el ruido que había alrededor de Nissan recientemente, el cual era innecesariamente negativo. Lo que queremos es mostrar nuestra tecnología, nuestro producto a todos ustedes.

Por favor, hagan sus preguntas. Si no le convencen, dígalo. La idea es traer de regreso la positividad e impulsar los mensajes positivos en torno a la marca.

IE: El desafío es cómo mantenemos eso, pero al mismo tiempo, eliminamos toda la grasa intransigente porque es muy fácil. Cuando tienes una mentalidad de la calidad y rendimiento de primer nivel, es muy fácil que cuando tienes un problema, lo primero que haces es añadir meses al desarrollo y añadir dinero. Siempre que tengas un problema, hagamos otro ciclo de prueba. Así que va a tomar otros cuatro meses y otros 15 millones de dólares, pero vamos a estar a salvo. Pero entonces, ¿por qué no analizas realmente la causa raíz de lo que era el problema y lo solucionas en el flujo ascendente en lugar de tener que hacer otra prueba? Este es un poco el cambio de mentalidad que hemos puesto en nuestra empresa.

ML: ¿Cómo ves a Nissan en capacidad de producción a nivel mundial?

IE: Ya anunciamos que estamos ajustando nuestra capacidad. Tenemos demasiada capacidad para el volumen que vendemos en estos momentos. Personalmente estoy mirando si debemos hacer más ajustes en comparación con lo que ya se ha anunciado.

Mucha gente está esperando saber de nosotros, para saber cuál es el cambio adicional. Vamos a verificar cuánto y cuántas acciones debemos implementar para transformar y reestructurar la empresa. En este momento, esto es lo que estoy viendo, así que va a tomar un poco más de tiempo porque recién estoy comenzando ahora.

Por supuesto, estuve involucrado en muchos de los preparativos, pero ahora quiero entender realmente qué tan profundo tenemos que llegar en términos de transformación y reestructuración. Va a tomar un poco de tiempo, pero tan pronto como estemos listos, vendremos.

ML: Para el verano, ¿podemos esperar una conferencia de prensa?

IE: Eso espero.

ML: ¿Cómo recibiste la noticia de que te habías convertido en el CEO? ¿Con cuánta antelación lo sabías?

IE: Solo un par de días. Realmente. El junta del consejo pasó el martes. Pero la forma en que el proceso funciona es que hay un comité de nominaciones en la junta. Algunos miembros de la junta forman parte del comité de nominaciones, y este comité de nominaciones tiene la responsabilidad de nombrar al próximo director ejecutivo representativo, que luego se convierte en el director ejecutivo. Así que un jueves por la noche, de repente recibí una invitación de algunos miembros de la junta, lo cual no es normal. Sabes, te dicen:  algunos miembros de la junta quieren hablar contigo mañana por la mañana. No sabía si esperar un despido, tal vez. Llegué y me dijeron que estaban pensando en proponerme para el próximo CEO. Al principio me sorprendí porque, a pesar de ser un sueño para mí, no pensaba que fuera a suceder en este ciclo. Pero no, me dijeron que querían que fuera el próximo CEO, y que una de las razones era mi edad.

Porque necesitaban a alguien que entienda el mundo con una nueva visión de la tecnología y de lo que es el futuro. Tengo 46 años. La segunda razón que me comentaron es que amo la empresa, soy súper apasionado por una empresa, soy muy auténtico. Esta empresa me hizo, me dio todo lo que tengo, así que me sentí muy honrado de que me consideraran para esto.

La tercera razón que mencionaron es que entiendo la empresa mejor que cualquiera de mis pares porque me he estado moviendo en muchos mercados, trabajé desde ventas, marketing, planificación de productos. He gestionado todos los programas de la empresa durante los últimos seis años. Así que entiendo mucho sobre desarrollo, sobre ventas y sobre marketing.

Creían que tenía el perfil adecuado para hacer este trabajo. Luego me quedé un poco conmocionado. Así que dijeron que tomara el fin de semana, para pensarlo y poder hablar el lunes. Así que regresé a casa, hablé con mi esposa. Estaba tan sorprendida como yo.

Luego hablamos de ello, porque es un cambio en muchas cosas, incluyendo mi disponibilidad para mi familia, muchos aspectos. Nos preguntamos si estábamos listos como familia para hacer eso, porque mi hijo menor todavía vive con nosotros. Curiosamente, mi hijo me dijo: «Papá, siempre me has dicho que las grandes cosas nunca son fáciles, así que debes aprovechar las oportunidades a medida que se presenten».

Entonces dije: sí, tengo que hacerlo.

ML: ¿Cuáles son tus expectativas este año para la Fórmula E?

IE: Creo que tenemos que estar entre los tres primeros como mínimo. En este momento estamos arriba, somos el número uno entre los tres, en los constructores, en los pilotos y en el equipo. Así que deberíamos conseguir, si no uno, al menos dos de los tres campeonatos en los que deberíamos hacerlo.

ML: ¿Cuál es tu visión a largo plazo para la empresa?

IE: Como mencionaba antes, en el futuro, necesitaremos socios porque, para mí, el futuro está en la industria, se trata de automóviles inteligentes, y un automóvil inteligente necesita mucha tecnología y mucha tecnología necesita mucha ingeniería y mucho dinero.

Son miles de millones de dólares de los que estás hablando. No son cientos de millones. Así que para cargar con eso necesitas un compañero. Esto no significa necesariamente que tengas que fusionarte o que tengas que integrarte con alguien más. Puedes asociarte de la forma en que estamos trabajando con Renault o con Mitsubishi o cómo estamos trabajando con Honda, porque seguimos trabajando con ellos en muchos proyectos.

Así que hay muchas formas de asociarse. Fusión es una solución, pero no es necesariamente el objetivo. El objetivo es encontrar el recurso y la capacidad adecuados para hacer frente a los desafíos que tiene la industria. En mi opinión, el mayor desafío es tener la tecnología para competir en el futuro.

ML: ¿Qué podemos esperar a continuación, un nuevo GT-R?

IE: Bueno, por supuesto que pueden esperar que seguiremos trayendo autos deportivos y, por supuesto, GT-R está en el ADN de la empresa. Así que algo vendrá. Pero, no solo tenemos el GT-R, sino también Z. Y estamos considerando otras cosas. Tenemos varias opciones sobre la mesa para mantener vivo el entusiasmo de nuestros autos deportivos. Lo mantendremos.

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