Carlos Ghosn habla de cómo evitar rupturas en las alianzas corporativas

En su más reciente aportación como “Influenciador LinkedIN”, el CEO de la Alianza Renault-Nissan, Carlos Ghosn, habló acerca del porque tantas empresas conjuntas, asociaciones, alianzas y fusiones fracasan, sobre todo en la industria automotriz.

Ghosn también compartió seis principales recomendaciones para el éxito, citando su propia experiencia en la gestión durante 15 quince años al frente de la Alianza Renault-Nissan y los cuatro años al frente de la asociación estratégica entre la Alianza y la alemana Daimler.

Matrimonios Corporativos: Como evitar el divorcio
por Carlos Ghosn

Las empresas mixtas, asociaciones, alianzas y fusiones se han vuelto cada vez más comunes en el mundo de los negocios, y por buenas razones: en principio, ayudan a las empresas más pequeñas a aumentar las economías de escala; así como también ayudan a las grandes empresas a comprender los nichos de mercado y nuevas regiones.

Si se ejecuta correctamente, estas colaboraciones pueden aumentar la eficiencia e impulsar la calidad entre sus integrantes, así como aprender unos de otros.

En la práctica, la mayoría de esas asociaciones o “matrimonios” terminan en divorcios corporativos; en particular en la industria automotriz.

Muy pocas asociaciones interculturales entre los principales fabricantes de automóviles del mundo han sobrevivido a múltiples ciclos de negocios.

A principios de este año, me reuní con estudiantes de maestría en administración de negocios (MBA, por sus siglas en inglés) a mitad de su carrera, en una de las mejores universidades del mundo.

Su pregunta fue: ¿Cómo funcionó la asociación única entre la francesa Renault y la japonesa Nissan? y ¿Cómo colaborar simultáneamente con la alemana Daimler?

Esta pregunta es particularmente apropiada hoy en día, ya que lanzamos uno de los proyectos más significativos con nuestros colegas alemanes: el desarrollo conjunto de vehículos compactos Premium que se construirán de manera conjunta en una nueva planta ubicada en Aguascalientes, México.

En conjunto, la producción de estos nuevos vehículos Infiniti y Mercedes-Benz va a crear 5,700 nuevos empleos. Esta nueva planta tendrá una capacidad de producción anual de 300,000 vehículos.

Entonces, ¿Cuál es la receta para este tipo de colaboración exitosa?

Aquí están seis ingredientes clave:

• Comience con respeto y una mente abierta. El presidente de Daimler, Dieter Zetsche y yo compartimos un mutuo respeto, cimentado por desafíos similares en nuestras carreras. Mantenemos una actitud de «todo está sobre la mesa.» No hay vacas sagradas, ni tabúes. Cada vez que nuestros equipos proponen un proyecto, lanzamos un estudio de viabilidad y el uso de datos objetivos para determinar si se debe seguir adelante.

• Encontrar un terreno común. Dieter y yo nos conocimos en la década de 1990, cuando ambos éramos expatriados liderando importantes unidades de negocio en Estados Unidos; yo era director general de Michelin Norteamérica, mientras que Dieter era presidente de Freightliner, la unidad de camiones de Daimler. Dieter – un importante cliente de Michelin – aceptó mi invitación para ser el orador principal en la convención de la empresa. Desde entonces, hemos desarrollado un entendimiento similar de nuestra industria que nos permite ver claramente muchos temas.

• Centrarse en los proyectos y el rendimiento. La gente se rehúsa a compartir la información con los competidores. Es difícil trabajar o llevar a un equipo integrado por personas de diferentes empresas, con diferentes idiomas, en diferentes zonas horarias, con diferentes objetivos de rendimiento. Para superar estos obstáculos, siempre se debe centrarse en proyectos concretos con hitos y resultados específicos. Recuerde que el objetivo final es la creación de un producto de mayor valor para sus clientes.

• Sea disciplinado. No es magia, es metódico. Un «comité de cooperación» de Renault-Nissan y Daimler conformado de altos directivos (a menudo incluyendo los CEO’s) se reúne una vez al mes. Los subcomités se reúnen con más frecuencia. Los equipos de proyecto están en contacto diario. Con frecuencia usamos la videoconferencia, pero de vez en cuando organizamos reuniones en la sede de cada empresa; esto nos permite entender y apreciar las culturas corporativas de Yokohama, Stuttgart y París.

• Insistir en proyectos de «ganar-ganar». Después que una región o unidad de negocios propone un proyecto, lanzamos estudios rigurosos y transparentes de viabilidad. Si determinamos que ambas compañías se beneficiarían del proyecto, entonces avanzamos. Si un lado llega a la conclusión de que un proyecto propuesto es inaceptable, terminamos en este estado, sin dramas, ni animosidad. Nos movemos de forma pragmática a la siguiente oportunidad.

• Lo más importante es evitar que los proyectos de «ganar-perder». Si Dieter o yo alguna vez forzamos a nuestros equipos para ejecutar un proyecto en el que un lado no percibe beneficio, el matrimonio corporativo eventualmente terminará. Los psicólogos llaman a este «sesgo de negatividad», un fenómeno en el que los recuerdos desagradables son mucho más fuertes que los recuerdos positivos. La gente de negocios a veces se olvidan de este aspecto fundamental de la naturaleza humana, a pesar de que puede conducir al desastre.

Las alianzas exitosas pueden ser círculos virtuosos. Fundada en 1999, la Alianza Renault-Nissan está desarrollando una competitividad clave basada en el trabajo en equipo multicultural y gestión de proyectos.

Nuestra comprensión se hace más profunda, ya que colaboramos con Daimler y sus socios regionales, incluyendo Dongfeng en China, Mitsubishi en Japón y Ashok Leyland en India.

La colaboración de la Alianza Renault-Nissan con Daimler inició en 2010 con tres proyectos, principalmente en Europa.

En cuatro años, la cartera de proyectos se ha expandido a 12 grandes colaboraciones en tres continentes. Desde París y Yokohama a Stuttgart y Aguascalientes hoy en día, nuestros equipos conocen el poder y el reto de las asociaciones.